Tổng giám đốc DKSH Việt Nam: “Góc khuất sự thật trong thị trường bán lẻ luôn tồn tại”

Tại công ty cũ, trong một lần tìm hiểu lý do sản phẩm không được tiêu thụ mạnh bằng đối thủ ở Malaysia, ông Huy đã đến trực tiếp bang đó để tìm hiểu và phát hiện vì quy định của đạo giáo ở nơi đó khiến sản phẩm công ty không bao giờ là sự lựa chọn của khách hàng.

Đó là phát hiện rất quan trọng đối với Công ty khi chiến dịch tài trợ bán hàng  để kích cầu tiêu thụ ở khu vực này chuẩn bị được tung ra. Còn đối với ông Huy, đây chỉ là một trong nhiều lần “góc khuất của sự thật” trong lĩnh vực bán lẻ được tiết lộ mà ông gặp phải.

Theo ông, thị trường luôn giấu chìa khoá để mở và cần trải nghiệm bản địa để tìm ra nó. “Nếu tôi hay các cộng sự của tôi tiếp cận đối tác mà góc nhìn không đủ sâu sắc với những vấn đề mà họ đang gặp phải thì rất khó bàn chuyện hợp tác xa hơn. Thị trường hiện nay đã rất khác”, ông Huy nói. 

NCĐT đã có dịp trao đổi với ông Huy về các vấn đề mà các nhà sản xuất đang tìm kiếm cũng như các thách thức về mô hình phân phối mới dựa trên nền tảng internet ở thị trường Việt Nam hiện nay.

Ông có thể chia sẻ về sự thay đổi của thị trường diễn ra như thế nào?

Có một sự thay đổi rất rõ trên thị trường, nhất là ngành hàng FMCG. Trước khi COVID-19 diễn ra, đối với một số một sản phẩm thì việc xác định tập khách hàng sẽ ít quan trọng hơn vì tầng lớp nào cũng có thể là khách hàng tiềm năng của nó.

Nhưng hiện nay đã có sự phân hoá rõ rệt các sản phẩm cao cấp và bình dân. Sự phân hoá này đến từ doanh nghiệp và cả người tiêu dùng. Sự phục hồi nền kinh tế là có nhưng vẫn cần thời gian để có thể trở lại mức tăng trưởng những năm 2018-2019, nên người tiêu dùng cân nhắc chi tiêu hơn dẫn đến doanh nghiệp cũng phải có kế hoạch phân hoá sản phẩm rõ ràng hơn.

Có hai xu hướng đang diễn ra là một số mặt hàng sẽ được tăng giá để tiếp cận nhóm có thu nhập ổn định. Còn các sản phẩm bình dân đang là một chiến cạnh tranh về giá rất gay gắt.

Trong bối cảnh như vậy, doanh nghiệp sản xuất đang tìm kiếm điều gì, thưa ông?

Dòng sản phẩm bình dân luôn là lựa chọn của các doanh nghiệp vì dễ được thị trường chấp nhận nhưng để có được lợi nhuận cho doanh nghiệp thì các mặt hàng đó cần được phân phối trên quy mô đủ lớn và triển khai đến người tiêu trong thời gian càng ngắn càng tốt. Đó là thách thức không mới đối với thị trường Việt Nam, với 1,4 triệu điểm bán thuộc kênh truyền thống, hành vi tiêu dùng các khu vực là khác nhau, tuy nhiên nó đang trở nên khó khăn với các điều kiện thị trường hiện nay. Trong bối cảnh như vậy thì yếu tố tối ưu chi phí để gia nhập thị trường là điều các doanh nghiệp sản xuất đang tìm đến.

DKSH sẽ giải bài toán này dựa trên cơ sở nào?

Khi một doanh nghiệp đến gặp chúng tôi và nói rằng họ có sản phẩm này, nên triển khai ở miền Bắc, miền Trung hay miền Nam là bài toán chúng tôi sẽ giải với kết quả là chi phí tối ưu hơn rất nhiều so với việc họ tự làm. Chúng tôi dựa trên ba yếu tố.

Đầu tiên là kinh nghiệm địa phương. DKSH có kinh nghiệm phục vụ nhiều doanh nghiệp lớn trong ngành và mỗi doanh nghiệp có một thế mạnh khác nhau. Ví dụ có doanh nghiệp mạnh ở khu vực miền Bắc, có doanh nghiệp mạnh ở khu vực miền Nam, miền Trung.

Thông qua việc hợp tác với các doanh nghiệp này đã cho chúng tôi một cái nhìn bao quát về toàn bộ thị trường, nó giúp chúng tôi trả lời câu hỏi “làm sao đưa sản phẩm vào khu vực đó” thay vì từ chối. Quan trọng hơn các kinh nghiệm này được tích luỹ liên tục theo thời gian.

Thứ hai là mạng lưới khoảng hơn 300 đối tác ở 63 tỉnh thành tương đương 120.000 đến 130.000 điểm bán bao gồm cả kênh truyền thống và hiện đại. Nhờ vào quy mô lớn nên chi phí vận chuyển chúng tôi không biến động mạnh bởi các yếu tố của thị trường.

Cuối cùng là nền tảng tài chính vững mạnh giúp duy trì tính bền vững cho dòng tiền của khách hàng.

Nhân lực cao cấp trong doanh nghiệp hiện cũng rất biến động, điều này ảnh hưởng rất nhiều đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Liệu dịch vụ DKSH đem lại liệu đã đủ?

Trong việc hợp tác với DKSH doanh nghiệp sẽ phụ trách việc R&D, lên chiến lược, tiếp thị sản phẩm. Còn phần phân phối sản phẩm đến thị trường sẽ là trách nhiệm của chúng tôi.

Nhận định về việc biến động nhân sự cao cấp trong doanh nghiệp hiện nay là đúng. Sự thay đổi nhân sự sẽ kéo theo thay đổi về chiến lược sản phẩm và nó tác động đến tăng trưởng của doanh nghiệp.

Tuy nhiên, về phần phân phối thì tính liên tục và ổn định của chúng tôi là không đổi nên nhìn tổng thể thì sự thay đổi chỉ diễn ra ở nội bộ doanh nghiệp. Nên nếu kế hoạch không diễn ra như mong đợi thì họ cũng có thể xác định được nguyên nhân xuất phát từ đâu và tiến hành điều chỉnh rất nhanh.

Thực tế từ dữ liệu của chúng tôi đã chứng minh có các đối tác đồng hành cùng chúng tôi trong điều kiện là cả hai không thay đổi nhân sự, hơn 19 năm từ một doanh nghiệp chiếm thị phần rất nhỏ nay đã chiếm hơn 50% thị phần ở Việt Nam.

Có doanh nghiệp thay đổi nhân sự, tính liên tục chiến lược sản phẩm bị đứt gãy thì sau khoảng thời gian ngắn họ cũng lấy lại đà tăng trưởng doanh thu. Thời gian để thử sai chiến lược trước đây là vài năm thì hiện nay khoảng 6 tháng.

Có phải việc rút ngắn thời gian thử và sai đến từ các xu hướng bán hàng mới, như livestream chẳng hạn?

Quan điểm của tôi việc này đến từ nội tại doanh nghiệp nhiều hơn, khi đa phần đang hướng đến hoạt động hiệu quả trong bối cảnh hiện nay.

Về hình thức livestream, đó là một kênh bán hàng mới và chúng tôi đánh giá đây là kênh đang được người tiêu dùng đón nhận rất nồng nhiệt. Nhưng DKSH vẫn đang quan sát vì chi phí giao nhận cho mô hình này đang là một ẩn số nếu các nền tảng ngừng trợ giá.

Chúng tôi nhìn vào dòng tiền lưu chuyển trong một mô hình kinh doanh nhiều hơn, tên gọi các hình thức bán hàng có thể thay đổi nhưng các mô hình kinh doanh dựa trên sự lưu thông của dòng tiền thì không nhiều.

Lấy ví dụ, nhiều nhà sản xuất đang hướng tới mô hình D2C (direct to customer – tạm dịch là bán hàng đến người dùng cuối) nhưng các chính sách lại đang tập trung vào việc bán sỉ và điều đó có thể khó đảm bảo lợi ích cho chính họ – đối tác bản sỉ – người tiêu dùng.

DKSH đang tiến đến cung cấp mô hình O2O cho doanh nghiệp.

Mô hình này không mới và trước khi internet diễn ra thì đã được nhiều nhà sản xuất áp dụng. Trước đây có trường hợp nhà sản xuất đưa ra chương trình chiết khấu dựa trên doanh số để kích cầu các nhà bán sỉ nhập hàng. Nhà sản xuất chấp nhận đầu tư để khuyến mãi cho đối tác bán sỉ, nhưng họ càng bỏ nhiều tiền tài trợ, nhà bán sỉ nhập càng nhiều kết quả là dẫn đến việc xả hàng số lượng lớn trên thị trường. Cuối cùng là nhà sản xuất mất tiền, nhà bản sỉ tồn kho còn người tiêu dùng chỉ chờ mặt hàng đó giảm giá.

Suy cho cùng các hình thức bán hàng hiện nay là hướng đến O2O (bán hàng đa kênh) khi mà người tiêu dùng có thể tiệp cận dịch vụ/sản phẩm của doanh nghiệp ở bất cứ điểm chạm nào với cùng mức giá, cùng chất lượng dịch vụ.

DKSH đang tiến đến cung cấp mô hình O2O cho doanh nghiệp, chúng tôi vừa quan sát các mô hình mới để không bỏ lỡ cơ hội vừa đảm bảo không tạo ra tình trạng xung đột giá cho đối tác của chúng tôi.

Được biết, ông là Tổng giám đốc kiêm Phó Chủ tịch Ngành hàng tiêu dùng người Việt đầu tiên của DKSH. Đây thường là vị trí của các nhân sự nước ngoài. Sự thay đổi này đang nói lên điều gì, thưa ông ?

Trước đây, Việt Nam thường được áp dụng bởi các quốc gia có chung điều kiện. Ví dụ như sự do điểm chung là sự phổ biến của kênh GT, Việt Nam thường được lấy hình mẫu từ Philippines, Indonesia hay Ấn Độ.

Đa phần các doanh nghiệp thường nhìn vào hình mẫu thành công từ các quốc gia này và tìm cách áp dụng vào Việt Nam. Nhưng đây là cách nhìn chưa tổng quát, đã bỏ qua các yếu tố quan trọng khác như các chính sách thúc đẩy của chính phủ, các giai đoạn chuyển giao của mô hình đó trước khi thành công.

Văn hoá xe máy ở Việt Nam khiến hành vi mua hàng của người tiêu dùng khác xa hoàn toàn các khu vực còn lại, và nó tác động đến sự phân bổ của các kênh truyền thống. Chính vì thế cùng với bối cảnh nền kinh tế còn nhiều ẩn số hiện nay, cần các nhà lãnh đạo am hiểu địa phương để đưa ra các quyết định chính xác hơn. Và đó là lợi thế của lãnh đạo người Việt.

Một yếu tố nữa là DKSH đang tìm kiếm thế hệ lãnh đạo có tính cam kết với thị trường. Trước kia khi nền kinh tế phát triển, các lãnh đạo cao cấp trong tập đoàn sẽ được thuyên chuyển đến các nước trong khu vực và điều hành trong một khoảng thời gian.

Với các nhà lãnh đạo địa phương, thị trường trong nước gắn liền sự nghiệp của họ. Ví dụ như tôi, tôi không làm việc theo phân công mà tôi và các cộng sự của tôi làm việc vì uy tín của mình trong lĩnh vực này nhiều hơn. Nhìn rộng hơn, không chỉ ở DKSH, nhiều doanh nghiệp nước ngoài cũng đã bổ nhiệm lãnh đạo người Việt Nam vào vị trí tổng giám đốc.

Xu hướng này ông đánh giá sẽ tác động như thế nào về lâu dài?

Tôi nghĩ là lợi thế cho thế hệ lãnh đạo tiếp theo. Lấy ví dụ như thế hệ chúng tôi, để tiến cử lên vị trí cao hơn cần sự giới thiệu của cấp trên trực tiếp. Điều này cũng dễ hiểu vì các thế hệ lãnh đạo như chúng tôi lúc đó thiếu mạng lưới, thiếu kết nối và Việt Nam vẫn đang được áp dụng công thức thành công từ các thị trường khác. Mọi việc giờ đã thay đổi.

Sự thay đổi này trước mắt sẽ thuận lợi cho thế hệ lãnh đạo địa phương tiếp theo. Điều này tạo động lực rất lớn cho các nhà lãnh đạo trẻ và ngay trong DKSH, chúng tôi xây dựng văn hoá kết nối con người với con người, giúp thế hệ trẻ hiểu và tự tin với các thành quả trong công việc.

Quan điểm cá nhân của tôi là rất ủng hộ việc này. Để đóng góp lại cho xã hội, tôi rất mong có thể lan toả sự ảnh hưởng của mình và kết nối với nhiều lãnh đạo người Việt từ đó khẳng định thế hệ lãnh đạo địa phương tài năng cho Việt Nam.

Cám ơn ông!